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再谈三、四级市场售后问题--让售后人员赚钱才是硬道理

时间:2016-8-28 21:51:26

前些日子,我一个做家电的朋友特别特心烦意乱,为什么呢?朋友是XX品牌洗衣机驻S地区的业务,一个人管理着零售、渠道、终端、售前、售中、售后,大事小事都要过问。另他头疼的是三、四级市场的售后总是那么滞后,尤其是旺季,十天半月不给上门,造成顾客投诉,经销商埋怨。此朋友询问售后服务网点吧,说配件跟不上,追问分公司服务部门吧,说只要申请的配件都会分配到位了,听起来都没错,都有道理。但究竟是什么病因造成的恶果呢?分析一下,其实,该品牌的售后本身就存在着不少的症结。
  症结之一、厂方直派售后服务人员集中在省会城市,不过,人数也是很少,主要负责省会城市产品的安装、维修。对于二级市场厂方没有足够的人力、资金安置厂派人员操盘业务,仅仅售后业务外包的的形式,一个地区设置一个售后服务网点,(白色家电电区域划分是以地区为单位,一个地区往往是由一个地级市和许多个县组成。其中地级城市称为二级市场,县、镇就称为三、四级市场)让其负责整个地区的售后工作。这样该售后服务网点不仅要负责这个二级市场的售后服务工作,同时还要负责三、四级市场售后服务工作。二级售后网点为了方便自己维修服务工作的开展,在三、四级市场随便找个服务网点进行当地的维修,成为下线;也有的二级售后网点干脆不找,安排自己的人手去服务,就近的市场还能服务的差不多,偏远的地方,售后工作就有些拖拉,难以到位。

  症结之二、售后经理的配置是以分公司为单位,白色家电是以省或直辖市为单位设立分公司,也就说一个售后经理要负责一个省的售后方面的管理工作。售后经理每天不仅要处理总部下达的文件,还要处理下面网点传达上来的大小报告。例如配件申请的审批,残损机报告的审批,维修费用结算单审核等工作,总之,只要需要售后经理签字的工作都是必须做。如果直接管辖的网点太多,要审批的文件太多,售后经理就是夜以继日也不能做完。于是所有三、四级服务网点根本不能直接申请同厂家直接操作,避免增大售后经理的工作量。

  症结之三、三、四级市场虽说有售后服务网点,也是简单个体维修部,挂靠在二级服务网点上,造成维修费用结算拖延、截流,配件到达周期延长,都是常见的问题。三、四级售后网点多是夫妻店、兄弟店等,根本没有专业填写售后配件申请、填写维修用户档案表的人手,只是随随便便把表格填下,传真到二级售后点,二级售后点再入单汇总传到公司,都会造成时间的延长。同时配件由公司发到二级网点,再转发到三、四级网点,几经转手,运输途中也会耽搁个好几天。公司规定所有的产品维修配件必须从厂家购买,这样二级网点自己花钱到公司买配件,三、四售后网点却是向二级网点借配件,用维修服务费冲抵,其中许多说不轻道不明的芝麻小事,也会造成配件、维修费用难以及时到达三、四网点。

  症结之四、对于一些乡下农村的用户,如果产品在保修期内,售后服务网点,根本就不愿意去服务。企业规定在保修期内,不可以向用户随便收取任何费用,他们辛苦了一半天,可能连路费也赚不回来,因为公司在计算里程路费时根本不可能把乡间小道也精确计算在内。面对这样的情况,售后网点则能拖就拖,可由于乡下人生活条件的提高,偏偏这样用户又不少,售后网点往往得不偿失。厂家售后经理很少下来考察三、四市场的售后实际问题,让给当地业务负责协调,面对这种关于“利”字的问题,协调也是无效,必须要根据实际情况让售后人员赚钱才是硬道理。。

  症结之五、厂家很少在售后服务方面为二、三级市场的服务网点进行统一培训,例如产品知识、服务态度、服务用语、服务规范、维修技术等。科技在发展,产品的技术含量也越来越大,因为缺少技术培训,有些维修师傅仅靠经验对产品进行维修。打个比方,本来是洗衣机电脑板上的一个小毛病、小问题,而师傅一时半会找不到原因,误以为是电机问题,对产品产品来了个大动手术。如果用户刚买不久的洗衣机,看到被拆的七零八散,用户绝对无法接受,拒绝维修,同维修人员理论。产品技术含量加大,维修技术跟不上,造成维修网点浪费人力和时间,还要看用户脸色,大大降低服务的积极性。售后跟不上,势必影响经销商经销销该产品兴趣,销售人员为了不影响销售,只好对售后网点进行感情上的沟通、协调、再沟通、再协调,常用方法多是请吃饭喝酒成朋友,不是长久之计。 

  可见三、四级市场售后问题的改革的确迫在眉睫了。罗列以下几种改革的方案。  

  一、公司体制层面的改革

  A、设置区域售后代表

  分公司最好能直接委派一个售后人员或在当地招聘一个专业人士,专门负责整个区域市场的(市、县、镇)售后网点的管理、监督、协调、培训等工作,就象一个地区都有一个销售人员一样。企业依靠专业的售后代表在二、三、四级市场进行网点建设、网点管理、技术指导、问题培训、制度考核等既能起到监督、管理、服务售后网点作用,又能协助售后网点逐步走向正规化、专业化的道路。

  优点:三、四级售后工作有专人负责,能够提升服务质量。

  弊端:增加了人员费用,增加了售后成本。

  B、不可降低售后网点的利润

  由于竞争的残酷,企业产品利润降低,还要增值消费者的服务,例如五年保修,六年保修等。产品利润的降低,导致售后投入的降低,其常见方式:①减缩售后工作者维修、服务费用②提高维修配件的价格,因为配件是售后网点直接或间接从企业购买的;对消费者服务的增值,延长了售后人员对消费者“无偿”服务。从售后网点角度考虑,油价在涨,材料涨价,维修费用却在降,他们怎么会有较高服务积极性。企业要想服务跟的上,必须考虑要么提高他们的服务、维修费用,要么降低维修配件的价格,要么取消对顾客的增值承诺,让售后服务网点能赚到钱,才能刺激他们工作积极性。例如选择前两项,让他们就会感觉有利可图,服务的效果就会更好。

  优点:让售后网点赚到钱,工作积极性才能更高。

  弊端:产品利润下滑,售后方面又无法节省开支。

  二、售后网点建设方面改革

  A、设立“谁经销,谁负责”售后点

  利用经销商自己的售后、维修队伍,由于三包规定“谁经销,谁负责”,很多消费者习惯商品出现故障后找经销商理论,现在许多卖场和商场通常都拥有自己的维修人员。

  优点:售后网点办事认真、积极性强、效率高、服务到位,有助提高品牌形象。

  弊端:三、四经销的网点往往容易更换,经销商不能满足企业的销售量,企业就会另选他家,产品不能为经销商赚到足够利润,经销商就不会主推。经销商的变动就会导致售后网点的变动,影响售后工作的顺畅。

  B、设立“一县一点”售后站

  售后网点一县一点,如同销售中县级总经销制,寻找服务理念先进,信誉度高,执行性力强的售后点,经总部审核批准,由分公司直接运做、管理这种外包的售后点。该售后网点可以直接向分公司申请购买配件,直接和分公司结算服务费用等。服务工作由该售后点直接指派人员去维修、服务。这需要建立售后网点人员对当地的各个售后网点实际情况摸透吃透,才能做出选择,不可轻信经销商或朋友推荐。(直接和分公司操作的售后网点要由总部审核批准,是规定)

  优点:售后工作能及时到位,效率可观,避开了更换经销商必须更换售后点的不足。

  弊端:增加分公司售后经理的工作量和麻烦。

  三、售后部门管理方面的改革

  A、 加强售后团队沟通、培训工作

  分公司售后部门要建立好健全的售后网点档案表,利用售后网点档案,售后经理要经常出差拜访当地售后服务人员,关心下他们的生活问题,询问下售后服务中遇到的问题、技术的难点,讨论如何提高工作效率,如何更好地处理顾客的抱怨等等。沟通是解决问题万能钥匙,也是很好提高服务质量的方式。或者不定期的(半年或一年)组织售后网点人员进行综合素质培训,诸如产品知识、维修技术、服务规则、报单流程、填单步骤等各方面的培训。加强售后人员沟通和培训,有助于培养服务人员具有过硬的专业知识和兢兢业业为顾客服务的积极性。

  B、 主动向售后网点提供服务

  分公司售后部门要定期给每个下游售后网点进行跟踪服务,询问目前需要什么配件,配件的可到位了,维修费用的结算可到帐了等等,并随即做好客情记录。不时提醒并要求售后服务人员自觉遵守公司规章条例,避免被顾客投诉而罚款,提醒并协助及时、认真的做好系统客户档案表,处理好顾客意见问题,认真做好具体的参数登记,认真开出费用结算的发票凭据等,以便于复查或结算时,造成不必要的麻烦。在逢年过节向售后网点提供些慰问品、赠送品,季节交替时,提供些换季工作装等,主动向他们提供服务,这样售后网点也对公司更有认同感、归属感,工作起来也就更加积极了。

 
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