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如何给售后服务合理定价

时间:2016-8-28 21:50:56

对很多生产商而言,服务型商品在公司业务份额中的比重越来越大。无论是电梯行业还是,产品从下线到转移至手中,象安装、维护、维修等售后服务所产生的利润已经占到总利润的30%以上。而有些行业,服务型商品市场规模甚至已经达到了实物型商品市场规模的四倍至五倍。消费者汽车行业


我们可以观察到,过去的几年,新产品销售量的增长势头已经放缓,产品的边际利润也越来越低。而服务型产品,因为其较高的边际利润和投资回报率,对生产商的吸引力越来越大,并逐渐成为增强产品竞争力的“杀手锏”。然而,由于“捉劣”的设计和不合理的定价,绝大多数的企业并没能很好地挖掘服务型产品的潜在利润。

举例而言,一个设备生产商发现约有11%的服务合同并没有涵盖服务产品的“边际服务成本”,更不用说其“固定服务成本”了。一家汽车制造企业发觉企业给与顾客的产品折扣额已经高达70%,而这仅仅是为了缓解销售代表所不断强调的竞争压力。恐怕这种情况在各行各业并不少见。

毫无疑问,给服务产品定价比给实物产品定价要难,因为确定服务产品的收益以及衡量它的单位“生产”成本都不是一件容易的事情。由于配置条件、仪器使用年限、操作环境甚至个人技术的不同,所提供的服务的质量也是不同的。然而,在给服务产品定价时,很少有企业会将这些因素考虑在内。一家空调生产企业为了了解提供一项典型的修理服务的成本为多少,花了几周的时间收集相关数据,最后发现随着修理技师技术的不同,服务成本的差异可以达到30%。为了解决这一困扰,一些公司尝试着同每一个客户协商签署服务合同条款。但是,他们发现随着具体订单的不同,自己又面临着无数差异,如:合同的保障范围、合同规定的例外条款等。这些差异使得对真正的“服务经济学”的理解变得更为困难。

而这些主要是源于大多数企业的服务产品的定价更多的是基于自己的直觉。一些企业为了获得收益额的快速增长,任意提高服务产品的价格,却发现利润不但没涨反跌。另一些企业盲目的推出新的服务产品,却没有很好的研究“服务派送模型”(service-delivery model),最后发现成本在不断攀升、利润在不断下滑。

与此形成鲜明对比的是,有些企业对自己所提供的服务产品进行了周密、细致的设计,并给予一个合理的定价,结果是从服务商品交易活动中获取了巨额利润。他们按照所需服务的类型将顾客进行分组,而非看其规模大小或是所属行业;而且为了控制服务派送的成本,从服务产品的定价到合同的签署再到合同的监督完成,他们也制定出了相应的配套机制。其结果是,一年之内公司的服务产品利润额上升了3到9个百分点。更为重要的是,他们由此获得了真正的生产率收益,因为服务合同的签署促使企业不断的提高服务质量以及服务产品的生产效率。

对于那些处于成熟产业的企业而言,不断提供更多更好的差异性服务,从而从售后服务之中获取收益,应该成为管理层的当务之急。

出售恰当的服务产品

首先应该是设计出恰当的服务产品。现今,大多数企业所提供的服务产品不是过多就是过少。一家通讯设备生产商提供给客户的是同一份设备维护合同,不论其客户是日用百货商店,还是专业化的大公司,合同所规定的服务收费基价都是相同的。自然,很多客户对这种“同一”化服务模式并不感到满意。同时,公司也因此损失了相当部分的利润。
作为对策之一,公司决定提供定制服务,但是又发现为每一位客户定制服务使得公司管理上的效果差强人意,客户还是不满意,因为服务水准在不断降低。虽然收入有所增加,但是不断攀升的成本使得公司的利润并未有所增加。

这种“或者-或者”现象的出现,部分是因为企业并未根据服务需求情况将客户进行分类。很多企业认为客户在乎的只是价格;而另一些企业则努力的设计一项万能服务,它可以满足客户的6项或7项需求。我们发现,事实上,企业只有将注意力集中在2至3项关键因素上,才能最大限度的满足客户的要求。这些关键因素有:服务次数(response times)、服务所涵盖的范围(parts coverage)、能否随传随到(after-hours availability)以及增值服务(add-on services)。

曾经有一家企业做过相关调查,结果表明与“保证整体维护费用最小化”的承诺相比,客户更倾向于企业报出服务商品的总体预算价格。而且企业在考虑价格以外的因素时,都不约而同的把及时性摆在第一的位置上。有些顾客愿意为获得及时的服务支付额外的费用,有些则宁愿等上一段时间,以减少开支。大多数顾客在选择服务所涵盖的范围上选择做常规性检查与维护,也有一些客户要求做更深入的检测,并愿意为此支付额外的费用。

如果根据客户所需要的服务内容而非客户所在的行业背景或企业规模来分组,我们通常可以将不同的企业顾客分为三组:“风险规避型”——他们注重服务所涵盖范围有多大,能否把所有的大风险都规避掉,通常他们对服务次数等其他因素考虑较少;“基本需要型”——他们所需要的是那些最典型的服务,常规的检测,定期的维护等等;“hand-holders型”——他们一般要求高水准的服务,最好迅速及时地回应他们的服务要求,当然他们也愿意为自己所享受的额外服务支付报酬。


不仅仅是服务次数和原材料问题

第二步需要解决的是了解服务商品定价的几大构成要素——服务次数和所耗费的原材料,所需要支付的工人工资,签订的服务合同,以及如何向客户提供一个既能令客户满意又能提高企业短期利润的服务项目。大多数的公司倾向于以单一的方法来给服务产品定价,所以只有那些能够提供综合性服务并能综合考虑多方面利益的公司才能在激烈竞争中承担低风险的同时,还获得高收益,并能在一定程度上提高自身的服务效率。而那些一流的服务供应商还能想尽各种方法使自己的收益最大化。

那些想最大程度节省开支同时保证最大程度的灵活性的客户通常会选择服务次数——所需原料型(time-and-materials)服务。当他们有需要时,要求公司上门服务,支付相应的费用。但是这种类型的服务无法激励企业去提高服务效率,而服务效率的提高才是节约开支的长远之策。

那些希望能控制成本的客户则通常购买价格固定的服务。这样使得任何无法预料到的超支成本只能由服务供应商自己承担,这样也会打击服务供应商提高服务效率的热情。

那些要求对未来情况有一定操控能力的客户则倾向于购买全套服务。对服务供应商来说,对这种服务进行定价是最有利可图的,但同时也是风险最大的,尤其当其中涉及到竞争对手的产品时。如果不了解设备的维修历史,服务的成本会成螺旋式上升。设备的维修历史和现在的运作状况对服务供应商而言至关重要。举个例子来说,修理一套已使用七年的超市冷藏系统的费用要比仅使用了三年的同样一套冷藏系统的费用高出30%。公司的销售代表却从未考虑过类似的成本因素,竟然将同样的维修服务进行统一定价。

注意合同的隐性条款

一个好的服务合同通常会把服务和定价模式很好的结合在一起。他能使服务供应商既能很好的完成服务任务,又可以给自己带来最大利润。一个合同如果涉及到多年服务条款和固定价格条款,大多数公司会将他们的注意力集中在合同的法律条款上,却忽视了合同的运作条款、运作环境以及相关的除外条款,而这些条款却正是企业能否获得盈利的关键所在。

让人很惊讶的事,企业连最基本的合同条款也会忽视,例如由于水灾、火灾等自然因素以及错误使用、故意破坏等人为因素造成的器械故障应该都属于除外条款,不属于服务范围之内。一家空调制造商曾经接到无数个来自用户的企业付费电话,结果发现他们都是因为关掉了电源开关致使空调无法正常运转。在这种情况下,向客户收取相关的费用以弥补自己的损失也算是情理之中的事情,但是公司回头才发现自己定的合同条款已经限制了自己的权利。所以,服务供应商在签署合同之前,应该要预想到再提供服务的过程中可能会产生的应该由客户负担的成本,并将这些成本究竟由谁负担的相关内容在合同中加以规定,以减少公司的损失。

在处理服务产品业务方面做得较为成功的企业通常都会让客户一起分担服务合同所产生的风险。如果可能的话,合同中最好能包含以下条款:自动续签合同条款、年度自动涨价条款以及超时工作的额外加班费用条款等。

除了预测运营过程中的风险之外,在谈判过程中,企业也可以做适当的变通,以拿到有利的条款。几乎所有的服务商品的客户都期望拿到一定的价格折扣,企业如何既保证自己的利润又顺利地将合同签订下来?现今,很多企业没有考虑到服务条款和价格之间的对应关系:如果客户要求减价10%,可以,只要将合同中相关的条款进行适当的改动,如果客户也同意,他们就可以拿到减价10%的价格。但是很遗憾的是,很多企业并未考虑过修改合同条款,自己痛苦的在利润和生意里做出抉择。

关注运作过程

仔细计算服务价格是企业用来管理自己的服务合同的有效工具之一。第二个工具——跟踪监测哪一样业务赚钱,哪一样业务亏本——能很好的让企业把握住自己的竞争优势(劣势)究竟在哪里。

第三个工具则是计算一下所获得的收益与自己的成本差距究竟有多大。这个计算值也可以为下一次合同的签署提供一个定价参考依据。仔细的监测合同的执行情况能够帮助企业确定不断出现的问题来自哪里、该如何解决。美国一家运输设备生产商发现美国东北部客户的服务成本比其他地区客户的服务成本普遍要高出很多。几年后,该公司决定实行地区区别定价政策以消除这种不利状况。

短期来看,要想较为准确地作出定价,公司有必要成立一个专门的小组来收集定价的相关信息,跟踪竞争对手的定价状况,同时不断分析反馈回来的定价信息和战略。每周或每月做一次定价绩效分析报告,让组织内部的员工可以共享这些资源,并使高级管理层对服务定价问题给予高度重视。

对于耐用消费品的生产商而言,开发一系列有效的服务商品,短期来看,能够促进企业利润的上涨,长期而言,可以提高企业的竞争力。但是,如果企业长久忽视服务产品的重要性,他们会发现不久之后自己产品的服务竟然是由竞争对手的服务供应团队来提供!多么可怕的结果!

 

 
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